在商業(yè)環(huán)境越發(fā)復(fù)雜的當(dāng)下，“企業(yè)戰(zhàn)略”似乎已經(jīng)變成了一個(gè)有點(diǎn)過(guò)時(shí)的詞。比較有名的企業(yè)戰(zhàn)略理論，包括“五力模型”“藍(lán)海戰(zhàn)略”以及前段時(shí)間風(fēng)靡全球的開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略等，均有各自的適用領(lǐng)域，也各有各的局限性。

　　“人們傾向于將其（企業(yè)戰(zhàn)略理論）當(dāng)作包治百病的靈藥。但在當(dāng)今這樣一個(gè)充滿不確定性的環(huán)境中，這樣的靜態(tài)思維并不適用?！比蛑麘?zhàn)略管理咨詢公司波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人馬丁·里維斯在其新作《戰(zhàn)略的本質(zhì)》一書中表示，“我們的不足在于不能合理地針對(duì)外部環(huán)境選擇正確的戰(zhàn)略”，越是復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，越需要靈活的競(jìng)爭(zhēng)策略。

　　這也正是作者提出“戰(zhàn)略調(diào)色板”這一概念的原因所在。

　　戰(zhàn)略調(diào)色板的理念有點(diǎn)類似于“具體問(wèn)題具體分析”，只不過(guò)，它進(jìn)一步將具體問(wèn)題分解為不同參數(shù)，并依據(jù)不同參數(shù)的排列組合給出了對(duì)應(yīng)的思考方向。企業(yè)只需要以這個(gè)方向?yàn)椤霸保俳Y(jié)合自身實(shí)際“調(diào)色”即可。

　　在作者看來(lái)，商業(yè)環(huán)境可以按照3個(gè)維度進(jìn)行分類，分別為：可預(yù)測(cè)性，即企業(yè)能否預(yù)測(cè)商業(yè)環(huán)境未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)；可塑性，即企業(yè)是否能夠獨(dú)立或以合作的方式重塑商業(yè)環(huán)境；環(huán)境嚴(yán)苛性，即企業(yè)能否在商業(yè)環(huán)境中生存。將這幾個(gè)方面排列組合，便形成了5類典型的商業(yè)環(huán)境，且每種商業(yè)環(huán)境都有與之相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略方案。

　　其一為“經(jīng)典型”戰(zhàn)略，即商業(yè)環(huán)境能夠預(yù)測(cè)但無(wú)法改變，戰(zhàn)略方案的核心是做大。在經(jīng)典型商業(yè)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是確定的，發(fā)展過(guò)程是循序漸進(jìn)的。在這種環(huán)境中，企業(yè)需要做的是鞏固自己的核心優(yōu)勢(shì)，通過(guò)做大搶占市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。

　　經(jīng)典型戰(zhàn)略可能是大多數(shù)企業(yè)最熟悉的一種戰(zhàn)略，大多數(shù)商學(xué)院教授的內(nèi)容也大抵在這個(gè)框架內(nèi)。

　　其二為“適應(yīng)型”戰(zhàn)略，即商業(yè)環(huán)境無(wú)法預(yù)測(cè)也無(wú)法改變，戰(zhàn)略方案的核心是求快。在適應(yīng)型商業(yè)環(huán)境中，規(guī)劃趕不上變化的速度，企業(yè)只能不斷試錯(cuò)，并據(jù)此不斷調(diào)整自己的策略。

　　在現(xiàn)實(shí)中，采用適應(yīng)型戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)?？雌饋?lái)有點(diǎn)像“無(wú)頭蒼蠅”，動(dòng)輒左搖右擺、左突右撞。他們通常不會(huì)特別重視預(yù)測(cè)、優(yōu)化等傳統(tǒng)方法，決策風(fēng)格也往往呈現(xiàn)出天馬行空的無(wú)序感。但和人們的直覺(jué)相反，這恰恰是應(yīng)對(duì)巨大不確定性的一種好方法。只是要記得一點(diǎn)，作者提醒，“永遠(yuǎn)不要拿整個(gè)公司做試驗(yàn)，拿一個(gè)產(chǎn)品，最多一個(gè)部門足矣”。

　　其三為“愿景型”戰(zhàn)略，即商業(yè)環(huán)境能夠預(yù)測(cè)也能夠改變，戰(zhàn)略方案的核心是搶先。在愿景型商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)需要通過(guò)創(chuàng)造新市場(chǎng)或顛覆舊規(guī)則取勝，單點(diǎn)突破即可。

　　采用愿景型戰(zhàn)略的企業(yè)通常有一套獨(dú)特的思維模式：首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要提出一個(gè)有價(jià)值的構(gòu)想，然后從構(gòu)想出發(fā)反向進(jìn)行目標(biāo)拆解；其次，通過(guò)調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部資源，一個(gè)步驟一個(gè)步驟地攻克；最后，推廣構(gòu)想，直至它真的改變了世界。

　　可以看到，愿景型戰(zhàn)略的關(guān)鍵是創(chuàng)造力。它和“金點(diǎn)子”的區(qū)別在于“找到具體的實(shí)現(xiàn)路徑”。不怕你的夢(mèng)想大，也不怕你的路很遠(yuǎn)，就怕你不知道第一步往哪兒走。

　　其四為“塑造型”戰(zhàn)略，即商業(yè)環(huán)境不能預(yù)測(cè)但能夠改變，戰(zhàn)略方案的核心是協(xié)調(diào)。在塑造型商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)可以攜手合作，通過(guò)協(xié)調(diào)各利益相關(guān)方的商業(yè)活動(dòng)共同塑造行業(yè)格局。這種情況通常出現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展早期，需要有擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)“跳出來(lái)”，帶領(lǐng)大家定義或重新定義行業(yè)規(guī)則。這意味著，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具有平臺(tái)思維，與利益相關(guān)方建立一個(gè)相對(duì)緊密的生態(tài)系統(tǒng)。

　　其五為“重塑型”戰(zhàn)略，即企業(yè)資源嚴(yán)重受限，戰(zhàn)略方案的核心是求存。面對(duì)重塑型環(huán)境的嚴(yán)苛條件，企業(yè)必須首先騰出資源，確保自身的生存，而后才有資格和余力討論該從其他4種方法中選擇哪一種，重回增長(zhǎng)之路。

　　之所以將重塑型戰(zhàn)略單列一類，是因?yàn)榧幢闶强雌饋?lái)已經(jīng)非常成熟的大企業(yè)，也難保不會(huì)在某一時(shí)刻陷入破產(chǎn)邊緣。這既有可能是外部因素造成的，比如目標(biāo)市場(chǎng)崩潰，也有可能是內(nèi)部因素造成的，比如將過(guò)多資源投入錯(cuò)誤戰(zhàn)略中。

　　美國(guó)運(yùn)通公司正是采用重塑型戰(zhàn)略成功熬過(guò)了2008年國(guó)際金融危機(jī)。當(dāng)時(shí)，美國(guó)運(yùn)通公司面臨違約率上升、客戶需求下滑、資本供應(yīng)減少等一系列打擊。為讓企業(yè)生存下去，該公司解雇了約10%的員工，剝離了非核心業(yè)務(wù)，并且停止了大量已經(jīng)投入巨資的非主營(yíng)業(yè)務(wù)。在一年的時(shí)間里，公司節(jié)約了近20億美元的成本，成功在危機(jī)中穩(wěn)住了陣腳。而后，運(yùn)通公司才開(kāi)始拼命尋找新合作伙伴、投資會(huì)員項(xiàng)目、開(kāi)展存款業(yè)務(wù)，為后續(xù)的復(fù)興奠定了基礎(chǔ)。

　　作者提醒，在當(dāng)前多變的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)不再是一個(gè)長(zhǎng)期概念。指望依靠一個(gè)戰(zhàn)略就能好好發(fā)展5年或者10年是不現(xiàn)實(shí)的。換言之，好的“戰(zhàn)略調(diào)色板”一定是靈活的。企業(yè)管理者不僅需要經(jīng)常比對(duì)“原色”，對(duì)正在采用的企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行微調(diào)，而且還要習(xí)慣于將這種決策方式貫徹到日常的小決策中。唯有時(shí)時(shí)保持洞察與分析的習(xí)慣，才有可能在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代做好企業(yè)。（本文來(lái)源：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào) 作者：陳 曦）